CEO Hàng Vay Chi: Chọn ngành vốn lớn để loại đối thủ

Kinh doanh trải dài suốt giai đoạn chuyển mình của đất nước, từ thời điểm bao cấp cho đến khi các thương hiệu lớn trên thế giới có mặt đầu tư tại Việt Nam, đã đem đến cho ông Hàng Vay Chi, Chủ tịch HĐQT Công ty Cổ phần Việt Hương, một bề dày kinh nghiệm.

Nhưng ông không bị bó buộc trong kinh nghiệm đã từng trải, mà nhờ vào việc nắm bắt nhanh cơ hội, kể cả có những ý tưởng, quyết định khá lạ trong mắt mọi người, dù liên tục chuyển hướng kinh doanh, thậm chí, kinh doanh đa lĩnh vực, nhưng vẫn giữ thế cân bằng và dẫn dắt công ty đi đến thành công.

Nâng tầm sân chơi vượt hẳn các đối thủ

- Ông thường dấn thân vào những lĩnh vực mới manh nha trước khi nó trở thành xu hướng, có thể hiểu quan điểm kinh doanh này như thế nào?

Ông Hàng Vay Chi: Với tôi, có hai quan điểm làm kinh doanh, lúc đầu chưa có vốn thì chọn những ngành mới lạ, nhiều người còn lưỡng lự chưa dám đầu tư, sẽ không có nhiều đối thủ. Nhưng khi đã tích lũy được nguồn vốn lớn, tôi chọn đầu tư những ngành đòi hỏi vốn lớn, khó làm, nâng tầm sân chơi vượt hẳn những đối thủ khác.

- Có lẽ nếu nhìn vào cách ông chọn đầu tư khu công nghiệp Việt Hương 1 tại Bình Dương, sát bên và cùng thời điểm khu công nghiệp Việt Nam Singapore (VSIP) khởi động là sự mạo hiểm?

Có thể nói, năm 1996, tôi là doanh nghiệp tư nhân đầu tiên tham gia vào lĩnh vực khu công nghiệp. Quả thật, nhiều người lo lắng cho quyết định này của tôi, khi một bên doanh nghiệp tư nhân tiềm lực mỏng đối đầu với một công ty đa quốc gia giàu nguồn lực. Nhưng lúc đó, tôi nghĩ rằng, trong một khu rừng, có hổ, cọp, báo chung sống, nhưng cheo, mễn, hươu, nai vẫn sống được thì mình chắc chắn sống được.

- Vậy ông làm cách nào để hấp dẫn nhà đầu tư?

Xây dựng và đầu tư khu công nghiệp không có bí quyết gì cả, có khách thì lời, không có khách thì lỗ. Mỗi người một cách làm, nhưng tôi chọn dịch vụ để phục vụ nhà đầu tư. Nghĩa là, tôi "hầu" nhà đầu tư bất kỳ vấn đề gì. Tại sao lại như vậy?

Giá cả không phải là yếu tố quyết định thu hút nhà đầu tư, bởi vì giá đất nằm trong cơ cấu đầu tư không chiếm tỷ trọng đáng kể. Một nhà đầu tư nước ngoài đem tài sản, sự nghiệp đến Việt Nam thì phải tạo cho họ sự an tâm làm ăn. Tất nhiên, chính sách vĩ mô của Nhà nước là yếu tố quyết định, đóng vai trò quan trọng thu hút nhà đầu tư.

Với vai trò là chủ khu công nghiệp, tôi lo cho họ những vấn đề về mặt luật pháp, hành chính như thành lập công ty, khai báo hải quan, thuế hoặc giúp họ vay vốn ngân hàng.

Nhìn chung, họ nhờ bất cứ điều gì là tôi làm một cách nhiệt tình, đúng hẹn, đúng cam kết. Nếu chưa thực hiện được, tôi cũng phải gặp họ giải thích lý do rõ ràng và cùng bàn phương án khác để giải quyết.

Nhà kinh doanh không dùng từ "bão hòa" để định nghĩa thị trường

- Khi xây dựng khu công nghiệp Việt Hương 1, ông nhắm đến đối tượng phân khúc khách hàng nào và cách thức thu hút?

Thời điểm đó, doanh nghiệp Đài Loan qua thăm dò đầu tư tại Việt Nam khá nhiều, chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Mà định nghĩa doanh nghiệp vừa và nhỏ của Đài Loan cũng khá khác mình, phải có vốn điều lệ từ 5-10 triệu USD. Các doanh nghiệp này chỉ đầu tư một khi nắm chắc cơ hội thành công. Do đó, tôi không chào mời họ mua đất tại khu công nghiệp, mà nếu mua họ cũng e ngại do suất đầu tư sẽ tăng lên rất nhiều. Tôi thuê kỹ sư Đài Loan quy hoạch và xây dựng hàng loạt nhà xưởng theo đúng tiêu chuẩn bên Đài Loan và mời họ vào thuê.

Cách làm này khiến họ an tâm hơn, do chi phí đầu tư thấp, kinh doanh sẽ nhiều cơ hội hơn, do dễ dàng chuyển đổi công năng, không e ngại phải mất thời gian bán hay mua đất. Thứ hai, khi mình lo nhà xưởng cho họ, phải đầu tư cơ sở hạ tầng kỹ lưỡng, họ cũng thấy mình quan tâm sát sao chứ không phải theo kiểu bán đất xong rồi phủi tay. Và khi kinh doanh thành công, chắc chắn họ sẽ sẵn sàng mua lại khu đất đó.

Biết các doanh nghiệp thời gian đầu sẽ lạ nước lạ cái về đường xá, cách làm thủ tục hải quan nên tôi xin chính quyền cho thành lập luôn một chi cục hải quan ngay trong khu công nghiệp để thuận tiện làm thủ tục xuất nhập hàng hóa.

Tôi cũng biết, các doanh nghiệp Đài Loan xuất khẩu hàng hóa sang châu Âu và Mỹ buộc phải tuân thủ tiêu chuẩn xả thải ra môi trường. Nên tôi đầu tư luôn 1 triệu USD xây dựng hệ thống xả thải đạt tiêu chuẩn loại B, mặc dù thời điểm đó, năm 1996, chưa có quy định cụ thể về điều này.

Nhiều người thắc mắc, sao dám bỏ một tiền lớn đầu tư thứ mà chưa có quy định, chế tài. Nhưng tôi lại nghĩ khác, doanh nghiệp vào thuê khu công nghiệp của mình, nếu không tuân thủ quy định xả thải nước nhập khẩu thì hàng hóa sẽ không được phép bán.

Mà không bán được hàng thì họ không có nguồn thu, phá sản lấy tiền đâu thuê đất tại khu công nghiệp của mình hoặc đơn giản hơn chuyển sang VSIP đáp ứng được các tiêu chuẩn về hàng hóa xuất khẩu của họ.

Khi khu công nghiệp của tôi đáp ứng được nhu cầu của nhà đầu tư thì bản thân các doanh nghiệp sẽ tự giới thiệu nhau về kinh doanh theo cụm. Và Khu công nghiệp Việt Hương 2 ra đời, với diện tích lớn hơn, nhưng việc chào mời nhà đầu tư đã dễ hơn rất nhiều.

- Hiện nay, đang có làn sóng đua đầu tư khu công nghiệp, theo ông, đối phó với tình trạng dư cung ra sao?

Thực tế mà nói, sản xuất kinh doanh không bao giờ bão hòa hết. Tôi ví dụ, hồi nhỏ, thời dất nước còn khó khăn, mua đôi giày bata sử dụng đa mục đích từ đá banh, đi học, đến đi chơi. Nhưng giờ đây có nhiều đôi giày và chỉ cần một đôi để gánh vác một mục đích khác nhau, thể hiện phong cách riêng của mình. Cũng tương tự, nhà kinh doanh sẽ không bao giờ sử dụng từ bão hòa để định nghĩa thị trường.

- Xem ra ông nhìn mọi thứ khá lạc quan?

Kinh doanh là phải lạc quan, chứ bi quan vào sân chơi làm gì. Tức là mình phải tìm mọi cách xoay xở. Như tôi kinh doanh hàng chục năm cũng chứng kiến thị trường thay đổi nhanh, hết phong trào này đến xu hướng khác, khiến nhiều doanh nghiệp thành công, nhiều doanh nghiệp thất bại. Nhưng hãy xem kinh doanh là một sân chơi, thua là đi ra, làm bài học cho mình.

- Vậy ông tồn tại đến hôm nay, chắc là luôn luôn thành công?

Không phải luôn luôn thành công mà chỉ là ít thất bại thôi.

- Sau khi thành công với thương hiệu Việt Hương, ông tiếp tục phát triển khu công nghiệp nào nữa hay không và chiến lược đi ra sao?

Lĩnh vực kinh doanh chính sẽ vẫn là khu công nghiệp. Tôi tiếp tục mở rộng thêm diện tích khu công nghiệp Việt Hương 2 theo dạng cuốn chiếu, lấp đầy đến đâu, mở rộng diện tích đến đó. Tuy nhiên, mục tiêu chính của tôi là sử dụng nguồn lực đầu tư bất động sản để phục vụ cho sản xuất. Quy trình của tôi hơi ngược, thường người ta tích lũy vốn từ sản xuất rồi lấn sân sang bất động sản.

Tại sao đặt ra điều này, nó có lý do. Tôi nhìn nhận sản xuất vẫn là nền tảng và động lực phát triển chính cho kinh tế của một đất nước. Quan điểm của tôi là bất động sản không tạo ra tích lũy xã hội. Do đó, tôi làm bất động sản không phải đi xây nhà, mà làm khu công nghiệp, nhà xưởng tạo ra những nguồn lợi mới, hay nói cách khác, tiền phải đẻ ra tiền.

Người xưa có câu "An cư mới lạc nghiệp", tôi phủ quyết câu này. Vì an cư lạc nghiệp không tạo ra tích lũy vốn, có bao nhiêu bỏ hết tiền vào mua nhà thì đâu còn gì để làm thứ khác.

Ông Hàng Vay Chi (phải) trong một chương trình giao lưu doanh nhân.

Biết điểm dừng chứ không phải thất bại!

- Tôi được biết trước đây ông cũng sản xuất bột canh, mì ăn liền mang nhãn hiệu Việt Hương và thất bại?

Thời điểm năm 1984, đất nước còn nghèo và cái ăn rất quan trọng nên tôi chọn sản xuất mì ăn liền và bột canh. Lúc này, cũng đã có thương hiệu mì ăn liền Miliket và Vifon, nhưng tôi cạnh tranh sòng phẳng với họ. Mì ăn liền Việt Hương bán rất chạy, hàng làm ra bao nhiêu bán hết bấy nhiêu. Nguyên nhân là giá rẻ và chất lượng đảm bảo.

Thời điểm đó, nguồn nguyên liệu chính là bột mì nhưng phải nhập khẩu và cần ngoại tệ. Nhiều doanh nghiệp chơi trò pha trộn vì thiếu nguyên liệu. Nhưng tôi nhất quyết không làm điều đó vì chỉ có chất lượng mới đảm bảo thắng trên thương trường. Tôi sản xuất bột canh đem đổi lấy nông sản. Có nông sản mang đi xuất khẩu lấy ngoại tệ để mua bột mì.

Nhưng đến thập niên 1990, đất nước mở cửa, các đại gia nước ngoài vào thị trường, nên tôi phải "né" họ bằng cách dẹp luôn, vì biết không thể cạnh tranh với họ bằng máy móc và nguồn vốn. Mặc dù máy sản xuất mì ăn liền tôi tự chế tạo, nhưng là thứ bán tự động, so sao được với máy tự động của họ. Cái này gọi là biết điểm dừng chứ không phải thất bại!

Tôi xoay qua mở khách sạn để chuẩn bị đầu tư khu công nghiệp.

- Mở khách sạn để đầu tư khu công nghiệp có vẻ không liên quan gì với nhau?

Tôi mở khách sạn để đón khách Đài Loan sang ở tìm cơ hội kinh doanh. Có khách đến, tôi giới thiệu mô hình khu công nghiệp, chở họ đi xem mặt bằng, cùng họ lên phương án kinh doanh và sau đó, chở họ ra phi trường. Xem như tôi nắm chắc vị khách đầu tư có tiềm năng, mà không để lọt sang doanh nghiệp khác.

- Vậy ý tưởng hình thành khu công nghệ của ông đến như thế nào?

Khi tôi sản xuất mì ăn liền, tôi thấy cực quá, đủ thứ chuyện phải lo. Tôi thấy tại sao không làm khu công nghiệp với vai trò "nhà cái". Cái chữ "nhà cái" mang hơi hướng cờ bạc, nhưng casino tạo ra để mời mọi người vào giải trí, người thắng, người thua đều phải nộp tiền cho nhà cái này. Tôi nghĩ làm khu công nghiệp cũng tương tự vậy, mở khu công nghiệp và mời các doanh nghiệp khác vào sản xuất và thu tiền.

- Nhưng ông vẫn không quên chuyện sản xuất?

Đúng vậy, tích lũy được vốn từ khu công nghiệp tôi chuyển sang sản xuất vải jean. Tôi chọn kinh doanh vải jean với suy nghĩ đơn giản, vài này ai mặc cũng được và mặc quanh năm. Nói vậy làm vải jean không đơn giản, suất đầu tư lớn, biên lợi nhuận chỉ khoảng 10% - 12%, chưa kể phải đầu tư đồng bộ vì vải jean nhuộm từ sợi chứ không phải từ vải như các loại khác.

Lúc mới bước vào kinh doanh vải jean, với công suất 10 triệu mét vải/năm, suất đầu tư khoảng 20 triệu USD, giờ tôi nâng công suất lên 100 triệu mét vải/năm, chi phí đầu tư đội lên 160 triệu USD.

- Nhưng ông là người ngoại đạo trong lĩnh vực này, vậy làm sao nắm bắt công nghệ?

Tôi đã từng nói chọn đầu tư những ngành đòi hỏi vốn lớn, khó làm, nâng tầm sân chơi vượt hẳn những đối thủ khác. Sản xuất vải jean đúng như vậy, ít nhà đầu tư muốn nhảy vào.

Để vận hành, tôi thuê những chuyên gia nước ngoài nắm các vị trí chủ chốt, đưa công nhân ra nước ngoài đào tạo. Nhưng đổi lại nhu cầu rất lớn, hiện nay, vải jean xuất khẩu hết qua thị trường Mỹ.

Rất nhiều người làm cho công ty trên 30 năm

- Kinh doanh đa lĩnh vực, vậy làm cách nào ông điều hành thành công?

Thành bại nằm ở nhân sự. Đó là chìa khóa giải quyết mọi bài toán. Do đó, tôi trọng con người lắm. Tôi trả lương rất cao cho các vị trí chủ chốt, kể cả nhân sự nội địa lẫn nước ngoài, có chế độ xe, bảo hiểm, con cái đi học miễn phí. Quan điểm chọn trợ lý của tôi là không phải làm việc hết giờ mà làm hết việc.

Tốt nhất, một người nên làm 2-3 công việc để có thu nhập cao. Có thu nhập tốt ắt hẳn người đó sẽ gắn bó với công ty. Do đó, có rất nhiều người làm cho công ty trên 30 năm liên tục.

Tôi xuống nhà máy, điều đầu tiên là ngồi vào bàn ăn với công nhân. Để làm gì? Để xem bếp có nấu đúng theo yêu cầu của tôi hay không, đảm bảo đủ chất, no và ngon.

Tất nhiên sự thành công của một công ty còn phải biết cơ cấu tài chính tốt. Tôi thấy nhiều người nói rằng, tôi không có thị trường nên không dám đầu tư, nhưng nếu có thị trường mà anh mới đi đầu tư thì đã chậm so với người khác. Do đó, phải biết phán đoán, phải tự tìm ra thị trường, đó mới là bản lãnh của một doanh nhân.

Kinh doanh cũng không có chữ hên, tôi nghĩ rằng, ai cũng có cơ hội bằng nhau. Chẳng hạn, nhiều người thấy anh bắt được con nai, họ kêu anh hên, nhưng họ đâu biết rằng, anh phải kiên nhẫn, tìm kiếm từng chút cơ hội, phán đoán đúng thời điểm và nội lực để bắt được nó.

- Đến thời điểm này, ông đã nghĩ đến chuyện dừng lại chưa, thưa ông?

Điểm dừng của tôi đã được bố cục ba năm nay. Tôi đang tìm người kế thừa, nhưng không hẳn là con cháu.

Quan điểm của tôi, con cháu làm được việc thì mới cho làm, nên công ty tôi ít người thân lắm. Con cháu không làm được việc thì có khi phá hư luôn công ty, nên tôi thà cho nó cục tiền, bảo nó ra ngoài đầu tư cái khác, có khi hợp với ngành nghề khác mà ăn nên làm ra.

- Xin cảm ơn ông!