Số hóa sản xuất và tư duy dài hạn: Con đường để Việt Nam thành trung tâm sản xuất mới của thế giới

Trong bối cảnh các tập đoàn đa quốc gia đang dịch chuyển sản xuất ra khỏi Trung Quốc, Việt Nam được xem là “điểm sáng” với lợi thế về chính sách thương mại, chi phí lao động và nguồn nhân lực trẻ. Tuy nhiên, để tận dụng cơ hội này, các nhà máy trong nước cần đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng, tiến độ và quản trị dữ liệu sản xuất.

Trong cuộc trò chuyện với VietnamFinance, Giám đốc Vận hành Bconduct - ông Smith Dao (Đào Đức Sinh) hé lộ những câu chuyện thực tế, các cấp độ số hóa nhà máy, rào cản của các nhà sản xuất Việt và chiến lược khai thác lợi thế cạnh tranh của quốc gia trong chuỗi cung ứng toàn cầu.

- Thưa ông, trong bối cảnh cạnh tranh với các quốc gia sản xuất mạnh như Trung Quốc, Ấn Độ, Việt Nam có lợi thế nào nếu biết khai thác tốt? Việt Nam cần có chiến lược gì để tận dụng những lợi thế đó và thâm nhập sâu hơn vào chuỗi giá trị cao?

Ông Smith Dao: Việt Nam đang có rất nhiều lợi thế cạnh tranh so với 2 ông lớn trên.

Đầu tiên là về địa chính trị trong mối quan hệ với các thị trường lớn như Mỹ và Châu Âu. Chính sách mở cửa trong 20 năm vừa qua giúp Việt Nam tham gia nhiều hiệp định thương mại như CPTPP, EVFTA, RCEP… tạo lợi thế lớn trong xuất khẩu, đặc biệt sang các thị trường EU và Bắc Mỹ.

Thứ hai là chi phí lao động và lực lượng lao động trẻ. Mức lương cho công nhân tại Việt Nam hiện chỉ bằng một nửa tại Trung Quốc, tức là ngang với họ giai đoạn 8 đến 10 năm trước. Do đó một số ngành hàng thâm dụng lao động sẽ có ưu thế trong sản xuất tại Việt Nam. Tuy nhiên Trung Quốc đang phát triển việc tự động hóa rất nhanh, giá trị đóng góp của lao động thủ công ngày càng giảm. Do đó Việt Nam không thể xem đây là động lực phát triển lâu dài, chỉ là lợi thế ngắn hạn trong 5-10 năm tới.

Thứ ba là xu hướng dịch chuyển chuỗi cung ứng. Nhiều tập như đoàn (Apple, Samsung, Foxconn, LG, Intel, LEGO…) đã chuyển sản xuất khỏi Trung Quốc để tránh rủi ro “tập trung một chỗ” và Việt Nam được hưởng lợi trực tiếp từ làn sóng này. Nếu tận dụng tốt việc đào tạo kỹ sư, chuyển giao công nghệ, Việt Nam có thể trở thành trung tâm sản xuất các mặt hàng hàng trung và cao cấp thay vì chỉ dừng lại ở công xưởng giá rẻ.

Tất nhiên Việt Nam không thể cạnh tranh trực diện về quy mô với các quốc gia tỷ dân như Trung Quốc hay Ấn Độ, nhưng chúng ta có thể khai thác lợi thế về vị trí địa lý, sự ổn định về mặt chính trị, các hiệp định FTA, lao động trẻ và xu hướng dịch chuyển chuỗi cung ứng toàn cầu.

Nếu chiến lược quốc gia tập trung vào nâng cấp hạ tầng, đào tạo nhân lực và thu hút đầu tư công nghệ cao, Việt Nam sẽ trở thành điểm sáng thay thế và bổ sung cho các trung tâm sản xuất lớn khác như Trung Quốc và Ấn Độ.

- Theo ông, đâu là rào cản lớn mà các nhà máy Việt phải vượt qua để đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế? Các DN Việt cần được hỗ trợ như thế nào để nâng cấp năng lực đối tác Việt?

Ông Smith Dao: Những nhà máy Bconduct đang hợp tác hầu hết đều có kinh nghiệm xuất khẩu lâu năm qua các thị trường phát triển như Mỹ, Hàn, Nhật, Châu Âu hoặc bán hàng tới các FDI lớn tại Việt Nam. Tuy nhiên vẫn có nhiều trường hợp năng lực sản xuất tại Việt Nam chưa đáp ứng được yêu cầu của các đề bài quốc tế.

Một vấn đề lớn là chuỗi cung ứng tại Việt Nam chưa hoàn thiện, do đó doanh nghiệp có thể vận hành sản xuất tốt tại nhà máy của mình nhưng báo giá chung lại không đủ cạnh tranh. Vì cấu thành nên báo giá là cả chi phí vật liệu và các bước sản xuất phụ trợ phía sau.

Do vật liệu phần lớn phụ thuộc nhập khẩu dẫn đến giá thành cao. Đặc biệt với trường hợp chưa có đủ giấy tờ chứng nhận rõ ràng xuất xứ (CO – Certificate of Origin), chất lượng (CQ – Certificate of Quality) hoặc thời gian cung cấp giấy tờ lâu, độ chính xác thấp, nhà mua hàng sẽ không thể tự tin để đặt hàng.

Số lượng các công ty phụ trợ sản xuất như sơn, xi mạ, xử lý bề mặt có đủ năng lực và quy mô còn thấp. Số ít đơn vị năng lực tốt thường nằm trong tình trạng quá tải, dẫn đến các vấn đề trong vận hành như thất lạc sản phẩm, chậm tiến độ thường xuyên. Các chứng nhận chất lượng sau xử lý bề mặt bằng tiếng Việt, không có phiên bản tiếng Anh hay dữ liệu sai sẽ khiến doanh nghiệp mất điểm trong mắt khách hàng quốc tế.

- Ông từng nhắc đến việc ứng dụng công nghệ số và cập nhật dữ liệu sản xuất theo thời gian thực của doanh nghiệp - ông có thể chia sẻ ví dụ cụ thể và khuyến nghị, và lợi ích rõ rệt nhất từ đó?

Ông Smith Dao: Hiện Bconduct đang sử dụng SAP và Clarizen để đồng bộ thông tin đơn hàng, tiến độ sản xuất cho các dự án tại Việt Nam và Trung Quốc với trụ sở chính tại Israel. Hàng ngày các bạn QC (Quality Control) sẽ có mặt tại các nhà máy để cập nhật tình trạng sản xuất và vấn đề tồn động, giải pháp đề xuất. Tại các nhà máy Bconduct có cơ hội hợp tác, có thể chia ra làm 3 level ứng dụng công nghệ trong quản lý dữ liệu sản xuất

Level 1: Dùng các phần mềm như Lark/Notion để team Sales và Project Manager cập nhật tiến độ dự án nhằm đối ứng khách hàng, còn tiến độ sản xuất được cập nhật thủ công hàng ngày qua bảng tại các phòng ban

Level 2: Set up khu vực riêng (một xưởng chuyên môn hóa với ít SKU) với counter (bộ đếm sản phẩm hoàn thiện), đẩy dữ liệu sản lượng ngày so với kế hoạch lên một phần mềm thuê bên ngoài phát triển.

Level 3: Số hóa toàn bộ nhà máy với MES (Manufacturing Execution System) tự phát triển hoặc mua giải pháp bên ngoài. Bộ phận quản lý có thể giám sát chi tiết, điều khiển và tối ưu hóa các quy trình sản xuất tại nhà máy một cách chặt chẽ và liên tục theo thời gian thực. Ưu điểm của phương án này là có số liệu rõ ràng để phân tích từng ngày, tuần, tháng nhằm tối ưu sản xuất. Nhược điểm là có rất nhiều dữ liệu cần quản lý và một số nhà máy bị overload, không thể tận dụng được mà chỉ để show-off (trưng bày) khi khách hàng đến thăm.

Tất nhiên vẫn có những nhà máy thuộc Level 0, tức là không số hóa gì cả. Phần lớn các nhà máy này có dải sản phẩm rộng, nhiều công nghệ sản xuất khác nhau nên khó triển khai việc thu thập, tập trung và số hóa dữ liệu. Hoặc do ban lãnh đạo đã quen với cách vận hành truyền thống và ngại thay đổi. Rất nhiều nhà máy trong số này có đủ nguồn lực để triển khai, nhưng chưa tìm được đối tác phù hợp hay chưa cảm nhận được lợi ích thực sự.

Tôi tin trong 3-5 năm tới các nhà máy này sẽ nhanh chóng lên đến Level 1 và Level 2 để nâng cao năng lực quản trị sản xuất, đáp ứng nhu cầu báo cáo tiến độ một cách thường xuyên và minh bạch của thị trường toàn cầu.

- Trong trường hợp xảy ra chậm tiến độ, sản phẩm lỗi hoặc thay đổi kỹ thuật từ đối tác nước ngoài, Bconduct có quy trình xử lý ra sao để vừa giảm tổn thất, vừa duy trì niềm tin với khách hàng quốc tế?

Ông Smith Dao: Với vấn đề quan trọng nhất là chất lượng, các đối tác sản xuất sẽ cần làm 8D report (Eight Disciplines Methodology) để phân tích nguyên nhân gốc rễ và đề xuất giải pháp khắc phục (corrective action), giải pháp phòng ngừa (preventative action). Có những trường hợp vấn đề chất lượng đến từ phương pháp đo khác biệt giữa phía sản xuất tại Việt Nam và khách hàng. Khi đó team engineering của Bconduct sẽ cần on-site visit tại văn phòng của khách hàng hoặc tổ chức online meeting để phân tích và hỗ trợ giải quyết.

Về thay đổi kỹ thuật đến từ nhà máy hay khách hàng, các thông tin này cần được lưu trữ trong Production Notes của mỗi sản phẩm mà team Bconduct xây dựng. Phía nhà máy có thể xây dựng ECN (Engineering Change Notice) để lưu lại dữ liệu sản xuất.

Chậm tiến độ là một việc khá thường xuyên với các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam trong thời kỳ đầu do mọi thứ còn mới mẻ, cần thời gian set up hệ thống và doanh nghiệp bị phụ thuộc nhiều vào các nhà cung ứng. Điều quan trọng là cần phản ánh kịp thời để khách hàng điều chỉnh kế hoạch kinh doanh, thời gian nhập hàng và đưa ra phương án cải thiện trong các đơn hàng nối tiếp. Các phương án đưa ra cần được follow up và có dẫn chứng cụ thể để đánh giá hiệu quả.

- Ông có thể chia sẻ một ví dụ thực tế về doanh nghiệp Việt nào đã thành công trong việc không chỉ có đơn hàng mà còn phát triển thành đối tác lâu dài của các công ty quốc tế?

Ông Smith Dao: Hiện tại, Bconduct đang đồng hành cùng một doanh nghiệp đúc nhựa hàng đầu miền Bắc trong hành trình chinh phục một khách hàng toàn cầu – dẫn đầu thế giới trong lĩnh vực thực phẩm và đồ uống. Đây cũng chính là lần đầu tiên “gã khổng lồ” này đặt niềm tin vào sản xuất các linh kiện tại Việt Nam.

Để đạt được bước tiến quan trọng này, cả Bconduct và đối tác sản xuất đều phải đầu tư rất nhiều nguồn lực, vì những hạn chế trong trình độ sản xuất hiện tại ở Việt Nam. Dù thử thách không nhỏ, cả hai bên đều hào hứng với cùng chung một mục tiêu: chứng minh rằng Việt Nam hoàn toàn có thể đáp ứng những yêu cầu khắt khe nhất của khách hàng quốc tế.

Sau hơn nửa năm chuẩn bị, dự án dự kiến sẽ chính thức đi vào sản xuất trong vòng 6-9 tháng tới, kỳ vọng mang lại doanh thu ổn định khoảng 3 triệu USD mỗi năm cho nhà máy trong nhiều năm liền. Đây không chỉ là một thành công mang tính thương mại, mà còn là minh chứng rõ ràng cho tinh thần hợp tác bền vững và khát vọng vươn tầm quốc tế mà Bconduct luôn trân trọng từ các nhà sản xuất Việt Nam.

- Nhìn về 5–10 năm tới, ông kỳ vọng vai trò của doanh nghiệp Việt trong chuỗi cung ứng toàn cầu sẽ như thế nào? Và theo ông, có những rủi ro nào mà doanh nghiệp Việt cần cảnh giác nếu muốn không chỉ gia công mà tiến lên vendor cấp cao hơn?

Ông Smith Dao: Khi các tập đoàn đa quốc gia tìm cách đa dạng hóa và thoát khỏi Trung Quốc, tôi tin Việt Nam chúng ta sẽ không chỉ là điểm đặt nhà máy phụ trợ, mà sẽ trở thành cứ điểm sản xuất chiến lược cho khu vực thị trường ASEAN và một phần Mỹ–EU.

Để nâng cao giá trị đóng góp, các doanh nghiệp Việt có thể đóng vai trò đồng phát triển sản phẩm (co-development) thay vì chỉ gia công theo bản vẽ. Điều này đòi hỏi đầu tư mạnh mẽ vào R&D, thiết kế, đào tạo đội ngũ kỹ sư và hệ thống quản lý chất lượng đạt chuẩn quốc tế.

Bconduct đã từng dành nhiều thời gian tìm các đối tác thiết kế công nghiệp (industrial design) để phục vụ các dự án lớn. Nhưng hiện tại trong ngành thiết kế này và ngành tạo mẫu (prototype making, 3D printing), Việt Nam đang đi sau rất xa so với thế giới. Do đó để phục vụ các dự án lớn Bconduct vẫn cần thuê đội ngũ thiết kế công nghiệp từ Trung Quốc với năng lực và kinh nghiệm dày dạn.

Theo quan điểm của tôi, một số cái bẫy tiêu biểu mà doanh nghiệp Việt cần tránh như sau

Thứ nhất là bẫy chi phí thấp. Nếu chỉ cạnh tranh bằng giá rẻ và nhân công, doanh nghiệp sẽ khó thoát khỏi vòng lặp gia công, và dễ bị thay thế khi có nước khác rẻ hơn như Myanmar, Bangladesh, châu Phi. Và nhiều lúc giá rẻ của doanh nghiệp Việt là “giá ảo”, tức là không đáp ứng được đầy đủ yêu cầu kỹ thuật nhưng không nói ra, khiến khách hàng gặp hớ và bị động khi bắt đầu sản xuất. Như vậy sẽ tạo nên tiếng xấu cho tất cả doanh nghiệp Việt khác và khó phát triển được tại thị trường quốc tế trong dài hạn. Một khách hàng Châu Âu thất bại trong sản xuất tại Việt Nam sẽ lan tỏa ấn tượng xấu này cho 10 khách hàng khác trong mạng lưới của họ, và như vậy vô tình đập đi công sức của rất nhiều người khác đang cố gắng xây dựng hình ảnh tích cực cho sản xuất công nghiệp tại Việt Nam.

Thứ hai là phụ thuộc vào một vài khách hàng lớn. Nhiều nhà máy Việt hiện dựa quá nhiều vào 1–2 khách hàng. Điều này rủi ro nếu khách hàng thay đổi chiến lược, chuyển đơn hàng sang nước khác.

Thứ ba là thiếu đầu tư vào công nghệ và quản trị, không cập nhật kịp hệ thống quản lý chất lượng, tự động hóa, hay tiêu chuẩn môi trường (ESG, carbon footprint) thì doanh nghiệp sẽ bị loại khỏi danh sách vendor toàn cầu trong 5–10 năm tới.

Thứ tư là thiếu liên kết và tầm nhìn dài hạn. Hiện tại doanh nghiệp Việt thường cạnh tranh lẫn nhau thay vì hợp tác. Nếu không thay đổi, Việt Nam khó tạo ra sức mạnh của hệ sinh thái như tại Trung Quốc, nơi một thành phố có thể cung ứng toàn bộ chuỗi cho một ngành.

Hy vọng là những góp ý này sẽ giúp các doanh nghiệp Việt hiểu rõ hơn góc nhìn từ một khách hàng quốc tế và nghiêm túc hơn trong việc nâng cao năng lực, dần thắp sáng cái tên Việt Nam trên bản đồ sản xuất toàn cầu.

Trân trọng cảm ơn ông!