Ông Nguyễn Đức Tài nói về chuyện quản trị ở MWG từ thuở 'lọt lòng' đến khi thành 'đế chế' tỷ USD

Tại hội thảo "Tinh hoa Tam trị" được tổ chức tại Hà Nội mới đây, ông Nguyễn Đức Tài - Chủ tịch HĐQT Công ty Cổ phần Thế giới Di động (MWG) đã chia sẻ góc nhìn của ông về nhân trị - pháp trị và kỹ trị từ những trải nghiệm thực tế của mình trong quá trình vận hành Thế giới Di động suốt 15 năm qua (2004-2019).

Trong đó, nhân trị được hiểu là lấy nhân nghĩa làm gốc, pháp trị là lấy nguyên tắc, luật lệ làm gốc và kỹ trị là lấy khoa học kỹ thuật làm gốc.

Hành trình quản trị doanh nghiệp từ khi Thế giới Di động chỉ là một công ty nhỏ bé với 20 -30 con người cho đến quy mô hơn 55.000 người, giá trị vốn hóa đạt trên 2 tỷ USD như ngày hôm nay cũng chính là hành trình chuyển hoá tư duy của ông Nguyễn Đức Tài - từ chính sách “cây gậy và củ cà rốt” đến quản trị từ tâm.

"Khi Thế giới Di động còn nhỏ, tôi tư duy theo kiểu thắng - thua…"

Ông Nguyễn Đức Tài cho biết mình đã mất khoảng 1 năm để suy nghĩ và tìm kiếm mô hình kinh doanh phù hợp. Đến tháng 6/2004, ông bắt đầu chuẩn bị cho sự ra đời của Thế giới Di động mà ông gọi đùa là “thời kỳ ủ mưu”.

Sau “thời kỳ ủ mưu”, Thế giới Di động bước vào “giai đoạn sống còn” theo lời Chủ tịch Nguyễn Đức Tài. Đó là khoảng thời gian từ tháng 6 đến tháng 12 năm 2004: “Bắt đầu đưa nó vào kinh doanh, 6 tháng đầu tiên là 6 tháng rất mệt mỏi bởi vì tiền ra đến đâu mất đến đó. Bỏ tỷ đầu tiên ra, đốt sạch trong có 1 tháng - 2 tháng. Bỏ thêm tỷ nữa ra cũng đốt sạch luôn”.

Ở buổi đầu sơ khai đó, pháp trị được sử dụng triệt để ở Thế giới Di động. “Khi Thế giới Di động còn nhỏ, cá nhân Tài cùng một số người đã ngồi lại để viết quy trình cho nó, để nó đi đúng luồng đúng lạch. Hồi ấy, ngoài cái đó ra mình có cái gì đâu. Mình đâu có tiền để đầu tư vào công nghệ?”, Chủ tịch MWG nhớ lại.

“Khi mà Thế giới Di động mới ra đời, trong đầu Tài rất là thắng - thua. Ai giỏi nhất thì người đó được quyền làm mọi thứ và được thưởng. Ai làm sai thì bị phạt. Đó là chính sách 'cây gậy và củ cà rốt'. Mãi sau này mình mới ý thức được cái đó”, Chủ tịch MWG nhớ lại những ngày đầu lập nghiệp và nói thêm: “Thực ra khi đó mình có làm gì được khác đâu vì cái đó là dễ làm nhất”.

“Cuối năm 2004 đến tháng 6 năm 2007 là giai đoạn Thế giới Di động phát triển rất nhanh. Từ tháng 6 năm 2007 đến năm 2012 là giai đoạn chuyển từ doanh nghiệp nhỏ sang doanh nghiệp lớn”, Chủ tịch MWG nói.

Nhìn lại quá trình phát triển của Thế giới Di động, ông Nguyễn Đức Tài nhìn nhận “pháp trị” đã giúp MWG giải quyết bài toán tăng quy mô trong giai đoạn đầu.

"Khi đủ lớn, tôi ngộ ra cần quản trị bằng cái nhân, cái đức chứ không phải luật pháp và công nghệ"

Bước chuyển hoá trong tư duy quản trị của ông Nguyễn Đức Tài diễn ra vào năm 2009, “thời điểm chúng tôi đã phủ sóng chuỗi Thế giới Di động trên toàn quốc” - Chủ tịch MWG cho biết.

“Lúc đó, tôi luôn cảm thấy hiện tượng này: Chỉ có khoảng 4-5 người lúc nào cũng trầm ngâm, suy tư về sự phát triển của doanh nghiệp này. Trong khi vài ngàn người còn lại, gồm cả quản lý, gồm cả nhân viên, họ đến đây để có 1 công việc, họ đi làm và nhận lương. Họ không trăn trở làm sao để doanh nghiệp này phát triển”, ông Tài kể lại.

“Nhóm thứ nhất là những người sáng lập, hay nói cách khác là những người sử dụng lao động. Nhóm thứ hai là những người lao động. Họ chỉ đến, làm việc và nhận lương. Lúc đó, tôi mới ngộ ra chúng tôi cần phải quản trị doanh nghiệp này bằng cái nhân, bằng cái đức chứ không phải bằng luật pháp và công nghệ”, ông chủ Thế giới Di động giãi bày và khẳng định “khi bạn muốn làm cái gì rất lớn lao thì nhân trị có cơ hội phát huy vai trò của nó”.

Bước đột phá trong tư duy quản trị đã giúp ông Nguyễn Đức Tài đưa Thế giới Di động tăng trưởng mạnh mẽ trong giai đoạn từ 2012 đến nay.

"Người ta thường nói chi phí, nghĩa là mọi thứ chi ra đều phí. Nhưng có 2 khoản chi không bao giờ phí, đó là chi cho nhân viên và chi cho khách hàng”, ông Tài ví von và cho rằng trong một doanh nghiệp, không nên có kiểu quan hệ người lao động và người sử dụng lao động.

Chủ tịch MWG cắt nghĩa: quan hệ lao động kiểu đó chính quan hệ mua bán. Một người mua sức lao động, một người bán sức lao động thì tất yếu một bên muốn mua rẻ và một bên muốn bán đắt. Kẻ muốn mua rẻ thật thì phải có chiêu trò, kẻ muốn bán đắt cũng phải giở chiêu trò và doanh nghiệp đó chỉ toàn những người giở chiêu trò để mua rẻ và bán đắt cho nhau.

"Chừng nào các bạn thay đổi quan hệ đó thành quan hệ đồng hành. Chúng ta cùng nhau đồng hành và nếu có thành quả thì chúng ta cùng nhau chia sẻ. Khi đó, doanh nghiệp sẽ đi rất nhanh", ông Tài nói.

Cũng chính trong giai đoạn này, ông Nguyễn Đức Tài chuyển từ việc xây dựng quy trình, quy chuẩn sang xây dựng văn hoá doanh nghiệp theo hướng đề cao tính trung thực và thái độ tận tâm.

Ông Tài cho rằng văn hoá doanh nghiệp chính là “lạt mềm buộc chặt”. Dù không có những quy định thưởng - phạt cứng nhắc nhưng văn hoá doanh nghiệp khiến những ai làm khác đi sẽ trở nên rất lố bịch trong mắt những người còn lại.