Hợp sức làm ăn chung, đại gia nhận cái kết đắng vì xung đột lợi ích nội bộ

Lập đại công nhưng nhận lại cái kết đắng

Năm 2010, ông Nguyễn Trung Dũng, CEO của Dh Foods, trở về Việt Nam với một chiếc vali và một quyết tâm: làm lại từ con số 0. Sau hơn 30 năm sinh sống và khởi nghiệp ở nước ngoài, từ lúc nghèo đến lúc giàu, ông hiểu rõ giá trị của sự tự do và niềm tin trong kinh doanh.

“Khi có nhiều tiền thì có nhiều bạn bè tung hô ca ngợi, còn khi hết tiền, số bạn chỉ có thể đếm được trên một bàn tay”, ông chia sẻ.

Rời khỏi khủng hoảng tài chính năm 2009, ông Dũng quyết định trở về Việt Nam, bắt đầu lại cùng người bạn học cấp 3 và chấp nhận đi làm thuê mọi việc có thể. Với một người đã khởi nghiệp suốt 20 năm, quyết định này không hề dễ dàng.

“Rất nhiều người cho rằng mình điên, nhưng tính mình đã quyết là làm. Quan trọng là mình bỏ được cái tôi, sẵn sàng làm bất cứ việc gì với tất cả sức lực và tinh thần, giống như khi khởi nghiệp”, ông nói.

Một người bạn đại học, đồng hành cùng ông trong lần khởi nghiệp đầu tiên ở Ba Lan, khi ấy nắm cổ phần chi phối tại một công ty lớn vừa cổ phần hóa, mời ông về làm việc. “Công ty đang rất cần người”, vị này nói. Tuy nhiên, doanh nghiệp nhà nước này vẫn giữ nguyên bộ máy cũ: doanh số thấp, dòng tiền cạn kiệt, nợ ngân hàng, nợ nhà cung cấp, và thỉnh thoảng nợ lương công nhân.

"Công nhân hơn 1.000 người, nhưng riêng văn phòng trụ sở chính đã hơn 300 người, trong khi ban giám đốc và ban quản lý vẫn ung dung nhậu nhẹt thường nhật", ông Dũng kể.

Khi phụ trách sản xuất, ông Dũng phát hiện điều bất thường: ngay cả bộ phận văn phòng cũng không dám thử sản phẩm công ty. “Nếu chúng ta không dám dùng sản phẩm của chính mình thì ai dám dùng sản phẩm của mình chứ?”, ông nói.

Từ nhận thức này, ông bắt tay cải tiến chất lượng, trực tiếp đàm phán với nhà cung cấp để mua nguyên liệu tốt hơn nhưng rẻ hơn, cắt giảm các khoản phụ phí không cần thiết. Trưởng phòng thu mua và một số nhân sự chủ chốt phải nghỉ việc, nhưng mọi quy trình mua hàng trở nên minh bạch, công khai, và cả những nhà cung cấp không trúng thầu vẫn tôn trọng quyết định của ông.

Những thay đổi từ bộ máy, chất lượng sản phẩm, đến văn hóa công ty dần mang lại kết quả: doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng mạnh. Sau 2 năm, doanh thu công ty tăng gần gấp đôi, một điều gần như kỳ tích với một doanh nghiệp lớn. Doanh số tăng, chi phí giảm, lợi nhuận thật chứ không phải ‘trên giấy’. Công ty trả hết nợ ngân hàng và còn tích lũy được tiền để chuẩn bị đầu tư nhà máy mới.

Tuy nhiên, nỗ lực của ông không tránh khỏi xung đột nội bộ. Những nhân sự bị sa thải lập nhóm “anti” để gây sức ép, và bạn ông – cổ đông chính – thậm chí điều tra khả năng tham nhũng của ông.

Khi đó, ông chủ động xin nghỉ: “Niềm tin một khi đã rạn nứt thì không thể hàn gắn bằng tiền hay chức vụ. Mình đã dành trọn tâm huyết và sức khỏe cho công ty… Nhưng đổi lại, mình nhận được sự nghi ngờ. Và đó là lúc mình hiểu: đã đến lúc phải rời đi, để tìm lại niềm tin, ý nghĩa và sự tự do trong chính hành trình của mình.”

Bắt đầu lại với số vốn ít ỏi và một nhóm nhân sự trẻ trung, ông Dũng chọn con đường tự do, làm việc với những người ông tin tưởng, bất chấp rủi ro tài chính. Đến năm 2014, startup gần như cạn vốn, nhưng ông chưa từng mất niềm tin.

“Mỗi ngày, mình chỉ tự nhủ: cố gắng thêm một chút, làm tốt hơn hôm qua, cả về sản phẩm lẫn dịch vụ. Mình vẫn cảm thấy hạnh phúc, vì đơn giản là mình tồn tại, có việc làm, và được làm điều mình thích".

Ông Dũng nhìn nhận tuổi tác như 49, 53 và những biến cố kinh doanh không phải vận hạn, mà là lựa chọn có ý thức: “Con đường mình chọn ít tiền hơn, vất vả hơn, nhưng tự do hơn, hạnh phúc hơn – những điều mà trước đây, dù có nhiều tiền và danh tiếng đến đâu, mình cũng không thể tìm thấy được.”

Ngày nay, Dh Foods đã trở thành thương hiệu gia vị Việt có mặt tại nhiều thị trường quốc tế, từ Nhật Bản, Hàn Quốc đến châu Âu. Nhưng gốc rễ thành công, theo ông Dũng, đến từ việc giải đúng bài toán quản trị từ ngày đầu.

Bài học về quản trị từ xung đột nội bộ

Trường hợp của ông Dũng không phải cá biệt mà là một thực trạng phổ biến trong quản trị doanh nghiệp: xung đột lợi ích nội bộ có thể phá hủy văn hóa và hiệu quả kinh doanh, bất chấp kết quả tài chính khả quan.

Trên thế giới, các doanh nghiệp cũng đối mặt vấn đề tương tự. Nhiều nghiên cứu của Stanford và INSEAD chỉ ra: 60% startup đổ vỡ vì mâu thuẫn sáng lập/đồng sở hữu, không phải vì kinh doanh.

Steve Jobs bị chính công ty mình sáng lập buộc rời đi do xung đột chiến lược và quyền lực với CEO John Sculley. Ông trở lại sau 12 năm và phần còn lại là lịch sử.

Xung đột nội bộ dẫn đến kiện tụng giữa Mark Zuckerberg và đồng sáng lập Eduardo Saverin, xoay quanh quyền biểu quyết và phân bổ cổ phần, khiến Eduardo Saverin rời Facebook giữa lúc đang phát triển.

Tại Alibaba, để tránh xung đột và mất định hướng, Jack Ma chủ động thoái vai trò quản trị điều hành từ sớm, xây dựng cơ chế lãnh đạo kế thừa.

Tại WeWork, sự bất đồng trong Ban lãnh đạo dẫn đến quyết định rút lui của CEO Adam Neumann, dù mô hình kinh doanh tăng trưởng nhanh. WeWork phải tái cấu trúc, giảm nhân sự, và điều chỉnh văn hóa để tồn tại, minh chứng cho việc thiếu kiểm soát nội bộ có thể đe dọa công ty ngay cả khi thị trường ủng hộ.

Ở Starbucks, Howard Schultz từng phải tái gia nhập công ty khi tình trạng quản lý kém và lợi ích nhóm làm xói mòn chất lượng dịch vụ. Ông tập trung vào văn hóa công ty, đào tạo nhân sự, và minh bạch trong mọi quyết định để khôi phục uy tín và tăng trưởng.

Tại Việt Nam, không ít doanh nghiệp “chết trên bàn họp” khi nội bộ phân rã trước khi đối thủ kịp tấn công. Một chuyên gia quản trị tại TP.HCM đánh giá: doanh nghiệp Việt thường chú trọng vốn, sản phẩm, bán hàng, nhưng ít đầu tư hộp công cụ quản trị quan hệ cổ đông (shareholder relationship governance). Nhiều thương vụ M&A nội bộ đổ vỡ chỉ vì không có cơ chế giải quyết xung đột ngay từ đầu.

Thực tế cũng cho thấy, thành công thường tạo xung đột nhanh hơn thất bại, bởi khi lợi nhuận tăng, kỳ vọng và quyền lực thay đổi, dẫn đến căng thẳng nội bộ. Trong một số trường hợp, việc rời đi không phải là thất bại; đôi khi đó là cách bảo toàn giá trị và tương lai. Ông Nguyễn Trung Dũng chia sẻ: “Các bạn có thể không giàu nhưng các bạn có tự do, rồi các bạn sẽ vượt qua khó khăn.”

Các chuyên gia quản trị nhận định rằng, doanh nghiệp muốn bền vững không chỉ dựa vào tăng trưởng doanh số hay lợi nhuận trên giấy tờ, mà còn cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp minh bạch, trách nhiệm, đặt lợi ích tập thể lên trước và niềm tin giữa các thành viên.