Trò chuyện với tỷ phú USD Phạm Nhật Vượng

Năm 2017 còn đánh dấu bước ngoặt quan trọng của tập đoàn này khi chính thức công bố và thực hiện khát vọng xây dựng một thương hiệu ô tô Việt ra toàn cầu.

Cơ hội từ cuộc cách mạng xe điện

- Trả lời báo nước ngoài cách đây 4 năm, ông Vượng nói mục tiêu của ông là làm đẹp cho đời. Nhưng khoảng 2 năm trước, VinGroup tuyên bố bán lẻ sẽ chiếm 50% doanh thu trong hệ thống còn bây giờ thì có vẻ toàn tâm, toàn lực của tập đoàn đang dồn cho VinFast, mục tiêu của ông đã thay đổi?

Ông Phạm Nhật Vượng: Mục tiêu của tôi không có gì thay đổi, về bản chất vẫn là làm đẹp cho đời. Nhà đẹp, các công trình đẹp là vật thể, còn các giá trị về tinh thần, sức khỏe là phi vật thể. Làm được một thương hiệu Việt Nam nổi tiếng, được tôn trọng, được đánh giá cao trên thế giới thì đó là giá trị tinh thần cho cả dân tộc chúng ta chứ không phải riêng VinGroup.

- Tại sao lại là xe hơi mà không phải những cái khác, thưa ông?

Tôi là người xuất thân từ sản xuất nên lúc nào tôi cũng muốn tìm một cái gì đó để sản xuất. Đầu tiên tôi định đầu tư vào bánh kẹo, thực phẩm, bia rượu nước ngọt nhưng nếu làm những sản phẩm này thì không có "cửa" để xây dựng một thương hiệu đẳng cấp quốc tế. Ví dụ như bia, còn lâu mới bằng Heineken, Carlsberg...; bánh kẹo còn xa nữa. Cứ thế "lọc dần" và ô tô được chọn.

- Nhưng với xe hơi thì VinGroup cũng vẫn là người đi sau, khi mà thế giới đã có quá nhiều thương hiệu nổi tiếng?

Đi sau nhưng hoàn toàn có thể về trước vì đi trước cũng có vấn đề của nó. Ví dụ như các hãng xe hơi lớn đều có tình trạng là chi phí quá lớn, bộ máy quá cồng kềnh, nhiều nhà xưởng đã cũ và đầu tư tập trung chủ yếu vào xe xăng. Bản thân các hãng này đang phải thay đổi khi Tesla làm thành công xe điện.

Năm 2008 khi Elon Musk, Giám đốc điều hành Tesla, công bố làm xe điện thì cả thế giới cho rằng "điên". Đến năm 2014 họ ra được mẫu xe, chúng ta thấy "bớt điên" một chút nhưng hiện nay, họ đã trở thành số 1 thế giới về xe điện. Còn bây giờ thì "cả làng" đầu tư vào xe điện. Volkswagen tuyên bố đầu tư hơn 80 tỷ USD để làm hơn 80 mẫu xe trong 5 năm tới hay tập đoàn ô tô Bắc Kinh cũng vừa tuyên bố năm 2025 sẽ dừng bán xe xăng, chỉ bán xe điện... Cuộc cách mạng xe điện mới diễn ra 9 năm nhưng nó thực sự sẽ bùng nổ. Nó "vẽ" lại bản đồ ngành công nghiệp xe hơi. Mà "vẽ lại" thì mình khác gì các hãng kia đâu?

- Vậy VinFast sẽ tập trung chính vào xe điện?

Xe điện tăng tốc nhanh chóng nhưng tôi cho rằng, đến năm 2025-2030 xe xăng vẫn thịnh hành, và sẽ giảm từ từ. Vì thế, chúng tôi sẽ "đi cả 2 chân". Tuy nhiên, xe xăng chỉ nghiên cứu đủ, mục tiêu là làm ra loại xe tốt, sang trọng so với các xe cùng phân khúc nhưng không nhắm đến câu chuyện đột phá. Chúng tôi ưu tiên nghiên cứu, phát triển và đột phá ở xe điện.

- Ông định vị VinFast ở phân khúc nào?

Dòng xe trung cao. Nhưng cũng giống tất cả các hãng xe lớn đều có nhiều dòng xe, Toyota có dòng Vios thì chúng tôi cũng vậy. Sản phẩm đầu tiên sẽ là cao cấp, tuy nhiên chúng tôi cũng đang nghiên cứu một mẫu xe động cơ dung tích nhỏ như Chevolet, Kia Morning... Nhưng nếu xe xăng đi từ phân khúc cao xuống thì xe điện chúng tôi sẽ đi từ thấp lên. Người dân chưa quen với xe điện, họ sẽ muốn đi thử. Mà đi thử thì xe tốt và rẻ một chút là phù hợp.

Cứ cái gì tốt cho xã hội thì làm thôi

- Đến bây giờ VinGroup đã có gần chục thương hiệu ở nhiều lĩnh vực như giáo dục, y tế, bất động sản nghỉ dưỡng, thương mại... Tập đoàn có định mở rộng sang lĩnh vực nào mới không, thưa ông?

Cứ cái gì tốt cho xã hội, tốt cho nhiều người và chúng tôi thấy mình có đủ năng lực thì chúng tôi sẽ làm.

- Cũng chính vì điều đó, mọi người hay đặt câu hỏi về vấn đề vốn, chất lượng, quản trị, nhân lực của VinGroup?

Vốn thì phải đi vay thôi. Làm kinh doanh thì phải chấp nhận rủi ro và phải đi vay vốn. Thời đầu tiên thì vay anh em, bạn bè, thậm chí vay với lãi suất cao. Nhưng bây giờ thì đã thuận lợi hơn. VinGroup có thể huy động vốn cả trong và ngoài nước. Thậm chí nhiều hợp đồng vay vốn của các ngân hàng quốc tế lớn chúng tôi được vay tín chấp (không cần tài sản đảm bảo). Còn quản trị, nhân sự... đương nhiên là vấn đề, lúc nào cũng vậy. Vì thế chúng tôi đang quyết liệt thực hiện "5 hóa" hơn 1 năm nay để khắc phục những vấn đề này.

- Cụ thể "5 hóa" là sao, thưa ông?

Thứ nhất là hạt nhân hóa. Mỗi lãnh đạo phải là hạt nhân, là người dẫn đầu, là thủ lĩnh. Thứ hai là chuẩn hóa. Mọi thứ phải có tiêu chuẩn và đạt chuẩn. Không nơi này làm một kiểu, nơi kia làm một kiểu... Thậm chí chúng tôi chuẩn hóa đến từng mã hàng cho trung tâm mua sắm tập trung của VinGroup. Ví dụ trước đây miền Bắc mua lợn còn miền Nam mua heo nhưng bây giờ heo cũng được, lợn cũng được nhưng chỉ một tên thôi. Thứ ba là đơn giản hóa: Lược hết các chức danh, các quy trình, quy định rườm rà cho bộ máy gọn nhẹ. Thứ tư là tự động hóa. Đó là đẩy mạnh việc ứng dụng kỹ thuật và công nghệ thông tin vào quản trị, điều hành, và theo quan điểm của tôi một khi hệ thống đã chuẩn, đã đơn giản thì nhiều phần đã tự động vận hành được. Cuối cùng là chia sẻ hóa. Trong nội bộ tập đoàn các công ty chia sẻ nguồn lực, việc gì làm chung được, làm tập trung được thì sẽ làm. Việc này sẽ giúp nâng cao năng suất lao động, tăng cường chất lượng quản trị và hiệu quả công việc.

- Mô hình của VinGroup cũng na ná như các tập đoàn của Hàn Quốc, Nhật Bản...?

Mô hình của chúng tôi là mô hình tập đoàn với các công ty con hạch toán độc lập. Mỗi công ty có một tổng giám đốc (TGĐ), một bộ máy riêng và TGĐ chịu trách nhiệm trước lãnh đạo tập đoàn. Nếu TGĐ không làm được thì tôi "nhảy" xuống làm.

- Thế ông đã phải "nhảy" xuống làm trực tiếp bao nhiêu lần rồi?

Cũng kha khá rồi đấy. Hiện tôi vẫn làm TGĐ của VinService, Vincom xây dựng. Tôi vừa "bán" được chân TGĐ Vinpearl và TGĐ Vinmec. Cứ đào tạo rồi đẩy dần lên được thì tôi rút. Ví dụ VinService thì khoảng 6 tháng nữa sẽ bổ nhiệm được TGĐ, còn Vincom xây dựng chắc lâu hơn một chút.

- Được biết VinGroup có chương trình đào tạo, từ cấp thấp nhất đến cao nhất. Bản thân ông cũng trực tiếp tham gia đào tạo. Sao ông không sử dụng chiến lược "săn đầu người", vừa hiệu quả, vừa đỡ mất công?

Tất cả những ngành VinGroup đang làm hiện nay, người Việt ít được đào tạo vào các vị trí trung cao cấp quản lý. Ví dụ ngành khách sạn hay trung tâm thương mại... trước đây từ tổng quản lý trở lên hầu hết là người nước ngoài, nhưng giờ chúng tôi đều bổ nhiệm người Việt. Nếu không đào tạo thì không có được nhân tài, nhân lực để duy trì hoạt động chứ chưa nói đến sự phát triển hệ thống.

Quan trọng là mang lại cái gì cho đời

- Cảm xúc của ông khi lọt vào top 500 người giàu nhất thế giới?

Tôi không quan tâm đến chuyện đó.

- Xét ở một khía cạnh nào đó, đấy cũng là thương hiệu ra thế giới mà?

Thương hiệu là của một sản phẩm cụ thể, là cái gì đó có thể dùng được, còn tôi thì không muốn cho ai dùng (cười lớn) nên tôi thực sự không quan tâm.

- Vậy ông quan tâm đến điều gì?

Quan tâm của tôi là làm được cái gì cho đời, mang lại cái gì cho xã hội, cho khách hàng hoặc nói rộng ra là cho dân mình.

- Nếu tự thưởng cho mình món quà, ông nghĩ đến gì?

Tôi chưa bao giờ nghĩ đến chuyện đó. Tôi không có nhu cầu gì nhiều. Cơm ăn áo mặc, nhà cửa, xe cộ... có rồi.

- Mua máy bay riêng chẳng hạn, rất nhiều "đại gia" cũng đã sắm máy bay riêng?

- Người ta bay suốt ngày thì mới mua chứ tôi không đi đâu mấy, mua máy bay tính ra sẽ lỗ thì mua làm gì.

- Là tỷ phú USD, sao ông lại tính toán đến vậy?

Sao lại không tính toán? Cái gì đáng thì bao nhiêu cũng đầu tư, nhưng không đáng thì một đồng cũng không tiêu. Giả sử mua máy bay thì tôi sẽ mua máy bay để cho thuê, lâu lâu đi một chuyến. Nó phải trở thành dịch vụ chứ mình không thể lãng phí mua rồi bỏ đó.

Nếu làm chỉ để tiêu, chỉ để có cái nọ, cái kia thì tôi phải dừng lâu rồi. Lỡ làm người rồi, không thể sống một cuộc đời phí hoài được.

- Nếu nói ngắn gọn về định hướng và mục tiêu phát triển của VinGroup, ông sẽ nói gì?

Tiếp tục phát triển, tiếp tục đi lên, nỗ lực hết mình để làm đẹp cho đời.