INDEVCO và chuyện 'móng cũ, nhà mới'

Thành lập năm 1996 bởi doanh nhân Đỗ Thành Trung, Công ty Cổ phần Tập đoàn INDEVCO là một trong những doanh nghiệp tư nhân đầu tiên tại Quảng Ninh. Từ đất mỏ, sau gần 3 thập kỷ, INDEVCO đã mở rộng ra nhiều tỉnh thành và trở thành một tập đoàn đa ngành với quy mô nghìn tỷ.

Dưới sự dẫn dắt của ông Đỗ Thành Trung, INDEVCO khẳng định mình với những dự án quy mô lớn, từ hệ thống nghĩa trang An Lạc Viên trải dài từ Bắc vào Nam, đến các nhà máy sản xuất kính nổi bật như CFG Ninh Bình, CFG Chu Lai, đồng thời hiện diện trong lĩnh vực bất động sản với các dự án đáng chú ý như khu đô thị Phương Đông Vân Đồn.

Cùng với đó, INDEVCO cũng để lại ấn tượng là một doanh nghiệp bề thế nhưng có phần gai góc, phản ánh hành trình gian nan của ông Trung – người được mô tả bằng hai từ “quái kiệt” khi vượt lên từ một cậu bé bán kem để trở thành chủ tịch tập đoàn nghìn tỷ.

Tuy nhiên, 5 năm trở lại đây, người Quảng Ninh lại cảm nhận một INDEVCO rất khác. Sau cuộc chuyển giao, ông Đỗ Tiến Dũng, con trai nhà sáng lập, được cho là đã thổi vào doanh nghiệp lâu đời nhất nhì vùng than một làn gió mới.

Thế nhưng, ít ai biết rằng, trước khi tiếp quản vị trí lãnh đạo, từ năm 2009, ông Đỗ Tiến Dũng đã làm việc tại INDEVCO với nhiều vị trí khác nhau, như một cách để thực hiện sứ mệnh của một doanh nhân thế hệ thứ hai, nối tiếp và phát triển di sản quý báu của gia đình.

“Làm mới doanh nghiệp cũng là một dạng khởi nghiệp”

Giới thiệu với chúng tôi về INDEVCO, ông Đỗ Tiến Dũng kể bằng một giọng đầy tự hào: “Gia đình tôi bắt đầu kinh doanh buôn bán từ cuối những năm 80, vào thời kỳ Đổi mới. Nhưng chính danh thì đến năm 1996, Công ty TNHH Hỗ trợ và phát triển hàng công nghiệp Quảng Ninh mới ra đời. Đây là tiền thân của INDEVCO. Theo tôi được biết, chúng tôi là một trong những doanh nghiệp tư nhân đầu tiên tại Quảng Ninh. Sau 28 năm, dù không phải là duy nhất nhưng INDEVCO là một trong số ít công ty ‘sống sót’ và phát triển”.

Theo ông Dũng, đó là một hành trình rất đáng tự hào, bởi số liệu thống kê cho thấy rằng sau 3 năm thì khoảng 25% doanh nghiệp không tồn tại được. Sau 5 năm, tỷ lệ này tăng lên đến khoảng 50%, nghĩa là một nửa số doanh nghiệp giải thể. Đến cột mốc 10 năm, chỉ còn khoảng 30% doanh nghiệp tiếp tục phát triển bền vững và theo đúng con đường của mình.

Tuy nhiên, khi được hỏi về hành trình của gia đình đã truyền cảm hứng thế nào tới mình, ông Đỗ Tiến Dũng thừa nhận: “Thú thực, tôi cũng không biết phải trả lời thế nào. Tôi sinh năm 1989, gần như lớn lên cùng với INDEVCO. Công ty ngay ở nhà và nhà cũng là công ty. Có lẽ vì thế mà tôi tiếp nhận mọi thứ như một sứ mệnh. Đó là một cuộc đời mà tôi không thể sống khác”.

Ông Dũng tiết lộ, nếu nói về đam mê cá nhân, ông muốn trở thành một kỹ sư cơ khí. Nhưng là con trai cả, ông ý thức được trách nhiệm tiếp quản cơ ngơi của gia đình. Mặt khác, ông cũng cảm nhận rõ “ADN kinh doanh” chảy trong người mình, đó là máu mạo hiểm.

Khác với nhiều doanh nhân thế hệ thứ hai thường lựa chọn khởi nghiệp để chứng minh bản thân, ông Dũng cho rằng, “máu mạo hiểm” không nhất thiết phải thể hiện qua việc bắt đầu một doanh nghiệp mới. Đối với ông, làm mới doanh nghiệp gia đình cũng chính là một dạng khởi nghiệp.

“Mỗi thời đại đều có những thách thức và cơ hội riêng. Những gì đã làm nên thành công của INDEVCO trong 5, 10 hay 25 năm trước chưa chắc đã phù hợp trong bối cảnh kinh tế hiện tại. Chưa kể, trong một cuộc chuyển giao thế hệ, những giá trị cốt lõi của người sáng lập không phải lúc nào cũng được kế thừa trọn vẹn hoặc phù hợp với tình hình kinh doanh mới. Vậy nên, làm mới một doanh nghiệp cũng chính là khởi nghiệp”, ông Dũng chia sẻ.

Dù vậy, trong quá trình chuẩn bị để tiếp quản doanh nghiệp, ông Dũng vẫn luôn nhìn lại chặng đường đã qua. Lớn lên cùng công ty và chứng kiến không ít doanh nghiệp cùng thời lụn bại, vị doanh nhân trẻ thường tự hỏi: “Người ta đã sai ở đâu? Mình đã đúng ở đâu? Điều gì giúp mình tồn tại khi người khác không thể?”

“Tôi luôn tiếp cận mọi vấn đề từ góc độ kỹ sư. Doanh nghiệp đối với tôi giống như một cỗ máy phức tạp; khi nó vận hành, tôi không ngừng phân tích cơ chế hoạt động của nó – điều gì khiến nó chạy và tại sao nó lại hoạt động như vậy,” ông Dũng giải thích.

Vì lý do đó, trước khi đảm nhận vai trò lãnh đạo, ông Dũng đã trải qua nhiều năm làm việc ở các vị trí khác nhau trong công ty. Đối với ông, việc hiểu sâu và phân tích từng khía cạnh của doanh nghiệp là cách để điều chỉnh và tối ưu hóa hoạt động của nó, đảm bảo hiệu suất và sự phát triển bền vững.

Bước ra khỏi “vùng trũng” kiến thức

Trở về Việt Nam năm 2009 và bắt đầu tham gia vào công việc gia đình, ông Đỗ Tiến Dũng cho biết bản thân đã “sốc văn hoá” khi chứng kiến sự khác biệt giữa lý thuyết được học và thực tế, sự khác biệt về văn hoá giữa môi trường học tập phương Tây và môi trường thực hành tại Việt Nam, cũng như bối cảnh thời đại. Phải mất một thời gian để tìm cách áp dụng kiến thức học được trong việc quản lý doanh nghiệp của gia đình, ông Dũng cho rằng đây là thách thức lớn với bản thân.

Cùng lúc, INDEVCO bước vào một lĩnh vực, môi trường kinh doanh hoàn toàn mới với việc xây dựng nhà máy kính nổi Chu Lai tại Quảng Nam. Trước nhà máy kính Chu Lai, INDEVCO gần như không có dự án ngoài tỉnh Quảng Ninh. Đến khi khởi công nhà máy kính nổi vào năm 2007, mọi thứ đã thay đổi hoàn toàn. Với khoảng cách hơn 1.000 km, chỉ có hai cách để đến Chu Lai và bất kỳ phương án di chuyển nào cũng tốn cả ngày. Suốt ba năm từ 2007 đến 2010, việc di chuyển này đòi hỏi không chỉ công sức mà còn sự kiên trì vượt bậc.

“Nó không hề giống bất kỳ điều gì từ trước tới nay mà INDEVCO biết. Đó là một bối cảnh khác hoàn toàn và mình bắt đầu đóng góp vào công ty từ thời điểm đó”, ông Dũng cho biết.

“Một năm sau cuộc khủng hoảng tài chính thế giới, Việt Nam mới bắt đầu cảm nhận được những tác động. Năm 2009, lãi suất cho vay của ngân hàng nhảy vọt lên 24%, mà tỷ giá VND/USD từ 16.000 đồng/USD lên 22.000 VND/USD. Riêng điều này đã khiến INDEVCO mất thêm 800 tỷ đồng vào khoản vay ngân hàng để xây dựng nhà máy”.

Theo lời kể của ông Đỗ Tiến Dũng, khi nhà máy Chu Lai nổi lửa, Việt Nam mới chỉ có 3 nhà máy kính nổi, 1 nhà máy 450 tấn ở Bắc Ninh, một nhà máy 350 tấn trong Bình Dương của Viglacera. Trong khi đó, vừa khởi động, công suất của nhà máy Chu Lai đã lên tới 900 tấn. Do đó, áp lực bán hàng, giải quyết các vấn đề về logistics cũng như dòng tiền rất căng thẳng.

“Làm nhà máy kính không giống như làm than. Mỏ than trời mưa thì có thể ngừng hoạt động, các ngành khác cũng có thể ngừng. Nhưng công nghiệp nặng thì khác. Dây chuyền không thể ngừng hoạt động trừ khi xảy ra động đất hay thảm họa thiên nhiên, vì mỗi lần khởi động có thể mất tới 400 tỷ đồng. Việc khởi động lại dây chuyền tốn kém hơn nhiều so với việc duy trì nó”, ông Dũng nhấn mạnh.

Khẳng định bản thân qua dự án nhà máy kính nổi tại Chu Lai, ông Dũng phải giải quyết các vấn đề về công nợ khách hàng để tăng tốc độ lưu chuyển dòng tiền, sử dụng vốn hiệu quả hơn. Đồng thời, việc nghiên cứu lại thị trường để đảm bảo cung ứng được đúng những sản phẩm mọi người cần, cũng như tối ưu hoá giá thành cũng được thực hiện cùng lúc, nhằm giảm chi phí đầu vào cũng như tăng sinh lãi và trả nợ.

“Quá trình đó nghe thì đơn giản nhưng lại rất cần sự kiên trì, kéo dài từ năm 2009 đến tận năm 2016 mới trả được khoản nợ gốc ban đầu lên tới hơn 1.000 tỷ đồng”, ông Dũng chia sẻ.

“Tôi nói không biết các bạn có hình dung được hay không, nhưng quá trình đó kéo dài suốt cho tới năm 2019 - thời điểm tôi về Cẩm Phả nhậm chức, tức là 10 năm đằng đẵng từ khi tôi 20 tuổi cho tới khi 30 tuổi. Về bản chất, tôi không phải là người khai phá, nhưng là người nắn chỉnh lại nó và tìm kiếm sự đồng thuận của mọi người để làm được dự án này, đó mới là điều khó nhất”.

Dành toàn bộ những năm tháng tuổi 20 để “xoay vần” với nhà máy kính Chu Lai ở Quảng Nam, ông Dũng gần như không hoạt động tại Quảng Ninh. Do đó, năm 2019, khi quay về tiếp quản INDEVCO và toàn bộ hoạt động kinh doanh ở Quảng Ninh, vị doanh nhân trẻ tiếp tục bước vào “vùng trũng” kiến thức, phải đối mặt với rất nhiều vấn đề trước đây chưa có kinh nghiệm ứng phó và buộc phải bước vào tiến trình định hướng lại doanh nghiệp.

“Khó khăn nhất của người tiếp quản là biết mình tiếp quản cái gì hay không và có đủ khả năng, đủ kiến thức, đủ kiên trì để thay đổi nó hay không? Đây là một thách thức rất lớn đối với lại thế hệ doanh nhân thứ hai, nói rộng ra thì còn là vấn đề xử lý của các doanh nghiệp sao cho phù hợp với bối cảnh đất nước”, ông Dũng nói.

Xây “nhà” mới từ nền móng cũ

Theo ông Đỗ Tiến Dũng, từ lúc tiếp quản INDEVCO, quá trình rà soát đã được thực hiện, từ xác định các vấn đề từ các dự án cũ, tới tái cấu trúc lại tổ chức, quản trị nội bộ… “Bây giờ tự nhiên được cho một căn nhà, nhưng không biết trong nhà có gì thì phải mở ra để kiểm tra, để khám phá, phải xem căn nhà ấy cần dọn dẹp lại những gì. Đó là quá trình đã diễn ra trong suốt vài năm vừa qua. Căn nhà càng to thì quá trình này càng kéo dài”, ông Dũng nói về “cái khó” của việc tiếp quản cơ nghiệp gia đình.

Sau khi mở hết các căn phòng trong tầm mắt, ông Dũng cho rằng bản thân đã xác định được vấn đề từ “ngôi nhà cũ” và đang trong quá trình tái cơ cấu lại căn nhà, cả về nội và ngoại thất.

Chia sẻ về tầm nhìn dài hạn của INDEVCO, ông Dũng cho biết: “INDEVCO nổi tiếng vì đã chạm tới từng ngóc ngách của đời sống, đã từng chạm tới cuộc sống của hàng nghìn hộ gia đình. Với tôi, tôi chỉ hy vọng đến năm 2029, 2039 hoặc lâu hơn nữa, côngty có thể đóng góp tích cực hơn nữa cho cuộc sống của càng nhiều người hơn. “Tôi nghĩ đơn giản thế này, công ty tồn tại là do xã hội cần mình tồn tại. Tôi kỳ vọng INDEVCO vẫn tiếp tục được coi như một sự tồn tại ‘cần thiết’ trong xã hội và với nền kinh tế”.